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去除限制 發展彈性

發表時間:2022-02-28 來源:中國NLP培訓學院

去除限制 發展彈性


 NLP的法則之—便是肯定你具有成功所需要的所有資源而人們的問題便是畫地自限。你已經知道思考與語言的習慣會造成限制,住此,我想帶大家厶探索學習、溝通和政變的五種層面,它們都是發展思考和行為無限彈性的關鍵。這五種層面是:

  l.自我認同

  2.價值及信念

  3.能力

  4.行為

  5.環境

  如圖顯示在某種情況架構下的各層面,在不同情況下,每個層面都會改變。

  ★認同——誰?

  假如你在這一輩子中未做過不同的事,那么你便沒有自我認同問題。有些人是這樣過日子的。而那些改變其生涯規劃,并且在新事業中成功的人,都是在無意識中開始重整其自我認同。他們完全不是一早起來便對自己說:我決定改變自我認同,而是在無意識中實際發生?;〝捣昼妬硐胂肽阍诠ぷ髦械淖晕艺J同,并完成這個問題:我是……?那些用來描繪你自己的字句便代表你對自我的認同。

  許多公司對于頭銜標簽十分頭痛,例如總經理助理的助理。其他人則勉強接受分級系統.例如經理分為二級。在組織中還有太多的員工名稱和標簽,標簽賦予事物意義,并且由于其本身的特性影響我們對它的想法,經理的標簽便是追隨,而領導者的標簽便是被跟隨。

  這些意義也會彼此矛盾,難怪在某些組織內人們被對待的方式是如此模糊和不同。一個較適合現代企業與涵蓋經理和領導者角色的字眼是“發展者”,當然你也可以找到更適合你的組織角色的替代字眼。

  我現在有五種不同的職業角色,以傳統的標簽來看是:

  管理者、教授、顧問、作家以及學習耆。我發現這些標簽限制頗多,這也是為什么我自稱為發展者的原因——其定義可涵蓋我的所有角色、身為一位作家,我創作發展性材料,而不僅是一本書。nlp身為一位管理者,我提出團隊中某些人的方向,并為所有人提供發展的機會。身為顧問,我提供客戶不同的發展選擇。我是一個發展者,并以我所認知的發展者標簽束加強自我認同。認同的標簽大大影響自動導航系統,并使你在認同的層面上,對你的表現帶來極大且有效的改變。

  ★開發你的技巧——自我認同

  練習這種技巧是假設你的能力已比過去的彈性大許多,目的是讓你想想自己職業角色的標簽,并思考是否有更適合的標簽,能讓你在這些角色中更具彈性,并獲得成功。

  在下表的左欄寫下你的每一個職業角色,然后按順序以及每個標簽,在心中以電影方式想像你曾經扮演此角色的情景。你可以重新以更佳的方式來處理此情節,因為你知道自己可以隨時關掉此電影——在此你是主導者。所以全心專注地使想像情節生動活潑……讓電影看起來明亮、多彩多姿、像立體電影般……給你的對話加上環繞音響……而當你完全與此經驗相串通時,注意你所言所行,如果電影進行中你有任何感到不舒服之處,問問自己:這里怎么回事?然后再問問自己這些問題:在我的方法中,我能怎樣更具彈性?我能作出什么改變來改善結果?

提交

  表:  自我認同標簽

  舉例來說,想像你是一位負責咨詢部的經理,定位自己的角色是一個“信息組織者”?;叵肽程囟ㄒ惶?,你可能將焦點集中于收集資料,并提供顧客資料。如果客戶對你服務的依賴度減少,這些時間都可以被更有效運用。在此,更有效的標簽可能是“教育者”。這個練習將會對你的每個角色產生不同標簽,在欄位的右邊,對應傳統標簽,寫下這些不同標簽,現在就做練習,如果練習讓你重新反思你看待角色的方式——這是個好現象。

  做得如何?是否想出較傳統更有用的標簽?是否擴大了你對職業角色認同的視野?你剛剛所作的練習,便是要產生一些自我認同標簽,這些標簽或許建議不同或替代性的行為選擇,你將可以環繞在這些自我認同上,變得更有彈性。網絡部分文章里將有一些技巧告訴你如何增進行為彈性。你可能會想到的標簽有:問題者、分析者,創新者、羅盤(指引他人方向)、發展者、研究者、信息收集者、牧羊人,護士、祖父、傳播者。這只是一些想法,某些標簽可能僅是隱喻。定義隱喻在增加角色的意義上非常有效。

  有一位經理認為她自己是馴獸師,因為這正是她在一個競爭激烈的公司從事銷售訓練經理工作的感受。她的業務代表必須先解除學習許多與新市場不相關的負面行為,NLP技巧只有在他們了解其一般方法對客戶產生的影響后,他們才能開始學習新的咨詢銷售技巧——他們必須先被馴服。

  另外一位服務經理十分著重于程序,做什么事都要按部就班,分毫不差,所以與所有員工都不合,甚至打擊員工士氣。她過于著重程序,幾乎沒有認同她也是一位人力發展者、驅動者和策略者:她屬下的所有主要員工最后都離她遠去,加入其他單位。

  一位在支援中心的經理則認為自己的工作重點在行政事務,而未認知到提供屬下方向的重要性。由于這位經理未能認同其角色應是一位指揮者,不用說整個部門最后命運有多悲慘.

  你可以為自己創造出一個眾人認同的角色,當作實現自我認同的首要方法。但是伴隨此點,我們有兩個善意的警告:

  1. 一個窮人決定要成為百萬富翁,所以他專心努力賺錢。有一天,他終于成功了,但是他的妻子也離他遠去,兒子染上了毒癮、所以要確認你的新認同,是否與你周圍的人有著和諧的互動。

  2.決定新認同僅是一個開始,除非在新認同之中加入價值觀和信念,否則成長有限。新技能也是必須的,如此一來你才有能力付諸實行。認同的改變會使你的想法與行為有所不同,而要達到不同的結果則需要有能力付諸實行。

  ★價值和信念——是什么?

  價值觀和信念決定你的言行,NLP技巧決定目的,并支持或限制你的能力。所謂價值是指對你重要的事,并可分為兩種價值觀:過程價值和最終價值。例如,經常運動(過程價值)對我很重要,因為我重視健康(最終價值)。從職業的觀點來看,你的最終價值將是為何你從事日前工作的原因——求工作上的滿足。如果你不能工作滿足,最終價值無法滿足,將會使你終日因為壓力而痛苦。過程價值滿足最終價值,而它們的威力驚人強大——因為它們提供動力,使你完成某事。舉例來說:

  ·在課程中,我喜歡專注在教材的細節,因為(意味著)這樣教學質量才有保證。

  ·我對自我及成員要求甚高,因為這樣我的部門方能建立專業形象。

  ·維持專業形象很重要,因為這樣我才能有機會接受更大挑戰。

  ·接受更大挑戰,(意味著)我或我的小組將有更大的發展機會。

  最終價值=發展

  理查·薩門爾是一家巴西公司——舍可公司的老板,他引進一種激進的新企業方法,將公司等級減至三級,并信任員工,不用與管理階層照會,便可自己做決定,以傳統眼光來看,這家公司幾乎沒有監督與戒律。在這段改變期,許多主管由于與以往被要求執行的角色不同,加上不再認同新角色,因此掛冠求去。畢競,他們原先是被請來作決策者、問題解決者和經理,而這些角色在舍可公司的“經理”中都已不復留。

  價值也隨著生活改變而改變,如果突然間我們需要更多的錢來維持基本生活水平,這種需求的價值可能便會提高。如果我們與所愛的人關系產生變化,可能會開始轉移注意力和精力在重建家庭和諧上。在大部分的案例中,如果基本需求無法滿足,像是工資或是居所出現不足時,與工作相關的價值重要性將會降低。信念支持并增強我們的價值觀——就像膠水將其緊密結合在一起。除了自身外,信念與現實無關,而感官過濾那些與信念沖突的信息,并尋求可以支持信念的信息。

  ★開發你的技巧——價值與信念

  接下來是個讓你想想自己的價值觀和信念的練習。不要關心你的價值是最終或是過程,或者反應是價值或信念,只管寫下你的答案。

  依序回答問題。問題一的目的在于引出過程價值。問題二在引出可能是過程或最終的更高層次價值,如果你對此問題沒有反應,那么你可能達到了最終價值。在問題二,最起碼想出三個答案。問題三的目的在導引出支持你信念的價值,最起碼想四個支持每組價值的信念。如果無法確定自己所想究競是信念、過程還是最終價值,沒關系——只要寫下你的想法。

  盡快寫下大概答案,然后再看一遍,并想想每個價值或信念的力最何在。

  Ql  你對自己工作最看重的是什么?如果去除了它,你的工作滿足感會大幅降低嗎?

  A_________________________________________________

  Q2 這價值為你帶來什么?

  A_________________________________________________

  Q3 你必須相信什么,才會重視以上項目?

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  練習做得如何?這可能是第一次你被詢問你所作所為的理由和目的。在此階段,我們的目的是呈現給你如何發展行為彈性的基本知識。身為發展者,我們相信強迫他人改變或是在某方面操縱他人是不道德的。只有在你自己想要改變時,你才會改變。

  ★能力——如何做?

  能力可定義為你如何運用知識,產生行動以達到目的。

  在部分組織中,你會發現最經常用來談論能力和行為的字眼便是技能,但是,為了了解技能的發展,著眼于能力上似乎較有效。

  舉例來說,一位經理被要求去主持一場很重要的淡判,我們假設他有一個特定目標,經過時間累積,他會學會許多運用自如的詞匯,并從公司公文、書本、電影或訓練課程中學會談判架構或形式。這便是知識,而能力則是如何將知識實際運用,這個“如何”決定這位經理主持會議的特質。

  這些特質造成他的行為——對互動所反應的作為。他繼續傾聽、注視或是開始講話?他會選擇該他講話?他應對誰講?肢體語言應該如何表示?

  能力也被在它之上的自我認同、價值和信念所影響。如果這位經理未能認同其角色為談判者,那么他的談判能力會降到低水平。他的價值和信念會影響到他自己設定的目標,他可能會認為談判是失敗的原因,或是很辛苦而無收獲。他根據信念來設定期望和目標,這些都會影響到他評價談判所帶來的價值——高價值或是低價值行動。

  所有上述影響的結果將會出現于他將呈現的特質。好的特質和清晰目標來自高職務價值、加強的信念和強烈的角色認同。粗糙的特質和模糊目標來自低職務價值、受限信念和微弱的角色認同。這些特質將決定其行為選擇。

  為了要進一步幫助你了解其中奧妙,假設我邀請你進入我的花園、觀察我除草時的目的,你可以從除過的草中看出來哪一片是我除的,或是由家里的園丁——我太人除的草。我并不認同自己是個園丁,因此我總想早點除完草,以便我能進行一些更重要的事,像是寫作、讀書或是一些家庭休閑活動。我相信寫作會比除草更有趣,而且更具動力,結果是我的除草品質粗糙到連我自己也不敢相信,即使我有足夠的知識來做好這件事,但我總是草草了事。

  在另一方面,不滄是除草機刀片高度的調整,一小塊地的整理,或是邊緣角度,不同形狀的草地,我太太便做得比較好。這個差別就在于對于園丁的角色認同,因為她相信草地必須細心去維護,便比較能花時間在除草上。

  特質和目標是種比較的測定器,告訴我們目前有多接近目標。特質與目標的比較是一種連續的過程。例如,目標是在20分鐘內除完整片草地,那么,我的特質便是注意手表上的時間,以及還剩多少草地未割。

  相反,我太太的目標則是半寸半寸地修剪草地,將草地邊緣修齊,她的特質則是圍繞在草地長度、邊緣的狀況,以及新長的雜草上。這些更佳的特質驅使其行為,并成就一份專業的工作,比我這個外行要努力。

  許多傳統式的學習限制了彈性,因為它們僅提供某特定范圍的知識與行為,這是非?;镜谋∪醯膶W習方法,幾乎沒有鼓勵更好的細政特質。(下圖)顯示了四種會議,每種會議型態(或是范圍)都有一組特定的學習行為,這都是導自許多訓練、實際經驗和知識。

提交

  圖:  能力

  當應用在人際溝通上時,許多更好的細微特質可以做到,這些特質都具有可以突然改變的彈性?!獋€管理這些情況使其更有彈性的方法,便是注意和反映人際溝通的過程,而不僅是范圍——不論是何種范圍。富蘭克林曾說過,“大師之眼總比其雙手會做事?!碑斈汩_始注意并對行為模式和過程有所反應,而不僅是只對個別范圍應用一群學習行為時,無限彈性便可實現。

  讓我告訴你一個我的親身經驗來證明此點。我記得幾年前我在國外學習時參加一個名為“有效會議”的訓練課程。在這個課程中,我學了議程、記錄、捉住要點、把握討論方向、使與會人士注意在某課題上、管理脫軌行為,并使用視覺輔助工具,我們也做了一些習題及角色扮演,以練習我們學過的行為。

  當我將這些新行為運用在學習中的會議時,我遇到—個極大的問題。那個時候,我實習的這家公司文化從某部分來說,非常寬松活潑,有許多社交性對話以及與企業的互動。這是非常年輕的公司,所謂與資深主管開會,可能會花半小時談淪汽車意外事故、辦公室的羅曼史,或是其他社會上的離奇新聞,正事可能僅花很短時間來討論,而且往往很快地以膽識和經驗便怍出決議。

  這是個很有趣的公司,在里面工作很快樂。在一個地區性的會議上,你想,我從訓練課程中覺察到對其開會型態的反應是什么?“我們似乎有點離題了,或許我們應該重申會議主題來幫助我們專注在主題上?”

  事情似乎不太順利,事實上,我的反應還破壞了我與幾位經理已建立起來的親和關系。你看,對某些人來說,談論一些社會閑事竟是如此重要——事實上全部都是廢話。但如果以一些對味的故事來與其交談,很快,他們什么事都同意——而你所要做的僅是浪費時間,并住必要時很快就可作成決議。如果你按照以前學過的情境架構去做,你便是自我限制成功的機會。

  管理人為了工作的不同層面,浪費了許多時間在學習情境式的結構和行為上,是一種無彈性學習的表現,而這也是現今無數“管理制度”課程中存在的現象。因為對象不同,每個情境都不同,所以隨時保持彈性以應付你所得到的反應。這樣,你就能持續地與目標連結,并重新評估與目標的關聯性。

  ★行為——什么?

  行為是指你的所言所行,相對地容易學習。不幸的是,有些人學習了阻礙其實現目標的不好行為,而不是幫助其達到目標的行為,我們從周圍的重要角色中學習,新生嬰兒從父母處模仿微笑及第一句話。如果夠幸運的話,你應有一位經理成為你的好榜樣。

  有些人只有壞榜樣作為學習的對象,我知道有些經理被稱為權威者和獨裁者,因為他們強迫他人接受其意見與決定,他說話有一種催促的音調,言詞快速并有點令人困惑。所有決定必須現在作成決定,并且永遠沒有時間作理性討論,很不可思議的是,我們觀察到其最親近的主管竟有非常相同的特質。

  ★環境——何處?何時?

  你為自己所選擇的環境會決定你得到回饋機會的質與量。環境深受所有其他層面的影響,如果你有支持你自給自足并可消磨大部分時間的價值觀和信念體系,那么你便可避免受群體影響。這將會影響展現在你眼前的外在環境。

  認為自己是行政人員的經理,通常致力于做個經理,因為他們經常喜歡獨處在辦公室中查核和規劃行政系統,而不愿與人們互動。如果在一個辦公室內的行政人員決定增加他或她的人力管理技巧,改變其工作環境或許對其有所助益,因為如此一來,他們可更直接地經常與人們互動。環境決定你能通過你的的五種感官獲得何種信息。

  這五種層面互相影響,如果改變一個層面,其上的層面可能會或不會受影響,但是所有以下層面將會受影響。例如改變自我認同將影響之下的四個其他層面,而改變環境會也許不會造成之上層面有所政變。當你決定認同“發展者”時,你很快地接受了使你發現NLP的價值和信念,并讓自己進人可以學習NLP的環境,并撇開情境,加強成為“發展者”的能力。

  在我身邊,我看到經理們奮力維持業績,因為他們尚未認同其必備且可以發揮的角色。血氣方剛且認為自己是問題解決者和決策者的人,除非其在自我認同層面的想法有所改變,否則他們永遠沒辦法成為發展者。這些經驗豐富的經理人,熟知其組織的有所為,有所不為,但除非他們在自我認同層面的想法政變,否則其要發展創意想法,恐怕頗為吃力。公司中足智多謀的策略者,將會發現他人很難買其賬。除非他們改變在自我認同層面的想法。

  發展高度行為彈性需要將學習層面與目標和角色結合,將注意重點由僅注意溝通內容,移轉到注意過程,注重過程可以改善失敗帶來的感覺,轉換成好奇心。一開始不要去學習不好的及習慣性反應。成功起源于自覺、彈件思維和對于所用、或是程式化神經系統知識的選擇。

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